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und er funktioniert doch!

Der lustigste Satz, den ich in jeder, aber auch jeder Besprechung mit meinen Kunden höre, egal, ob wir über Employer Branding, Personalentwicklung oder Kompetenzen reden ist:

„Der Mensch ist das Wichtigste in unserem Unternehmen“.

Ne, wirklich nicht. Die Realität schaut doch ganz anders aus: Der Mensch muss vor allem funktionieren, zuverlässig sein, Null-Fehlertoleranz haben oder zumindest anstreben, High Performance liefern, Ergebnisse produzieren, sich integrieren, ständig verfügbar sein, überall einsetzbar, leicht von hier nach da zu schieben, auszutauschen…..

Hört sich an wie Maschine? Ist Maschine!

Ok. Dann plädiere ich darauf, ihn auch bitte wie eine Maschine zu behandeln. Mindestens. Wie das geht? Das wissen doch alle Unternehmen, die wenigstens einen PC oder gar eine Produktion haben.

• Wir akzeptieren, dass er um seiner Leistung Willen Geld bekommt und kostet.
• Seinen Nutzen und die Investition berechnen wir exakt.
• Wir pflegen ihn sorgfältig und behandeln ihn vorsichtig.
• Er braucht vorbeugende Instandhaltung; er gehört regelmäßig gepflegt und gewartet,
• Wir schützen ihn vor Verschleiß.
• Bei Ausfall hilft Instandsetzen.
• Wir verschonen ihn mit: gesundem Menschenverstand, Bauchgefühl, psychologischem Halbwissen, unfähigen Führungskräften und unsinnigen Entwicklungsangeboten

DANKE.

Ihre Sophia v. Helpenstein

Schön, wenn die Presse auf unsere Arbeit aufmerksam wird. Die Zeitschrift HORIZONT hat am 21. Januar über den Turnaround bei Neckermann berichtet, an dem das Unternehmen vor allem auch mit Hilfe von J&P arbeitet. Wie es bei Neckermann voran geht und welchen Beitrag J&P dort leistet, ist in dem Artikel nachzulesen.

Hier als PDF

by Danny

Being in my early 30s I am very well familiar with most of the things concerning the internet, many of the gadgets that are meant to enrich your every-day-life and so forth. I have followed most of those tech and online developments and I’ve seen a lot of trends coming and going.

So the whole social media wave wasn’t something that hit me out of nowhere, neither is it something that happens in a galaxy far far away from my cozy home planet and that I only know by some cryptic expressions. And even though I feel a bit too mature to follow Ashton Kutcher on Twitter to know when his dog poops or to scrobble my music for last.fm I still consider myself connected to “all things digital” and have my share of online profiles (yes, including twitter and last.fm!).

…as do a lot of other people around my age and that is a very interesting “starting point” for discussions and analyses about future business and management.

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Autor: Christoph Ehrling

Befindet sich die Wirtschaft im Abschwung, hat der Glaube an Zahlen Hochkonjunktur. Jede Entscheidung muss ökonomisch per Kosten-Nutzen-Analyse abgesichert sein. Diese Entwicklung macht auch vor Personalauswahlverfahren keinen Halt, sodass es seit längerer Zeit die Bemühungen gibt, den Nutzen von Recruitingmaßnahmen in monetären Einheiten auszudrücken. Mit Hilfe des Brodgen-Modells in der erweiterten Form nach Funke, Schuler & Moser ist es möglich nachträglich den Nutzen eines durchgeführten Einstellungsverfahrens zu bestimmen.

Man benötigt :

• Diese Formel:

• ein Blatt Papier und einen Stift
• einen Taschenrechner
• Mut zum Ungewissen
• ein gewisses Schätzvermögen

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Autor: Michael Muhlenburg

1. There is no exact laundry list of qualities nor ideal geographical locations that every CIO-CTO needs to have. I concentrate on basic qualities as I am not a big believer that you have to have tremendous in-depth industry knowledge to succeed. The qualities that I believe result in success are:

Strategic – Has the ability to think at business strategic levels as well as technology. Can relate patterns quickly to determine how to best contribute to the business strategy as well as build a strategic technology solution platform to support the strategy. This includes development of tactical steps required to get to the strategic solution and built in flexibility to adapt to changing business climates.

Relater - Has the ability to relate to all levels of people within the organization(s). This includes the CXO levels across the business all the way down to the actual business users. The same thing holds true for the technology side. They can talk with ease at any level and adapt their communication style to match the audience.

Achiever – Has a strong need to achieve not only for himself/herself but for others and the company. This means that he/she will always be looking out for how things can be done better and more successfully.

Activator - Always working to pro-actively makes thing happen for the business as well as the technology area. Constant controlled change and chaos is part of the equation as the person never wants to just be satisfied that things are okay.

Arranger - Has the ability to put together the pieces of the puzzle required to make sure things succeed and to adapt quickly where needed if things are not going great. This arranging requires understanding the successful patterns required to implement initiatives across multiple business and technology boundaries. It includes internal and external resources, partners and users.

2. I have seen some great CIO’s and CTO’s who don’t have all 5 of these qualities, but understand them enough to put together a team that complements them and fills in the gaps.

Statement #2 should be #1; the ability to put together a team! Surrounding yourself with people better than you are in specific areas is the true mark of a seasoned IT executive. It encompasses all your other excellent points, but for me it is the most important.  Simply put the best always try to do this. The middle-of-the-road CIO’s and CTO’s seem to be apprehensive of the best and brightest around them. If I can’t find somebody who will challenge or surpass me, then I won’t hire them.

Autor: Helene Kunz

Das ist die landläufige Meinung professioneller Recruiter.

In einer Studie im Rahmen einer Bachelorarbeit wurden 18 Interviewer aus dem HR-Bereich zum Thema „Wahrnehmungseffekte und wie man mit ihnen umgeht“ befragt. Dabei merkten die meisten von ihnen an, dass es oft ihre Kunden, Fachvorgesetzte und Bereichsleiter sind, die blinde Flecken im Einstellungsinterview haben, wodurch Wahrnehmungsverzerrungen auftreten können.

Vorgesetzte, die für ihren Bereich Mitarbeiter suchen und im Interview Entscheidungsträger sind, fragen oft nur „Ähnlichkeiten zu ihrem eigenen Lebenslauf“ ab. Sie reden mehr als der Kandidat, tauschen Informationen aus alten Zeiten aus, wie zum Beispiel „als die Dinge an der Börse noch besser standen“, machen „Name-dropping“ über wichtige Kunden, die sie an Land gezogen haben und stellen suggestive Fragen wie „Sie können doch SAP, oder?“. Nach dem Gespräch finden sie den Kandidaten „super“ oder „unmöglich“, auch wenn sie effektiv nichts über ihn oder seine Arbeit erfahren haben.

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Autor: Elisabeth Jacobs-Jahrreiß

Am 3. März 2009 habe ich auf Einladung von justHR einen 2 stündigen Workshop zum Thema „Grundlagen des kompetenzbasierten Interviews“ veranstaltet.

Themen:

• Was ist kompetenzbasiertes Interviewen
• Grundsätze des kompetenzbasierten Interviews
• Entwicklung von interviewbaren Kompetenzen
• Fragen nach Kompetenzen: Was – Wie – Ergebnis.

In einer weitmöglichst dialogischen Arbeitsatmosphäre konnten wir das Thema zumindest anreißen, und ich bedanke mich hiermit bei allen Teilnehmern und hoffe, dass die ersten Einblicke in unsere Praxis der kompetenzbasierten Mitarbeiterauswahl für Ihre Recruitingaktivitäten wertvoll waren.

Ich möchte das Thema gerne an dieser Stelle weiter führen und lade Sie ein, Ihre Gedanken zu Sinn und Machbarkeit des kompetenzbasierten Interviewens mit uns zu teilen, sowie weitere Fragen zu stellen und Erfahrungen auszutauschen.

Meine Fragen:

• Welche Erfahrungen haben Sie mit kompetenzbasierten Auswahlverfahren? Insbesondere bei unspezifischen Anforderungsprofilen?
• Welche Vorteile sehen Sie in dieser Form der Evaluation? Wie messen Sie?